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从1996年到2016年，广州长安医院稳健跨越源于1996年，在不孕不育领域喜报迭传，享誉华南地区，收获“治不孕 到长安”的良好口碑。2016年，广州长安医院在现有规模、环境、设备、医护团队等硬件格局下，制定“提升诊治竞争力”整体规划，开展轰轰烈烈的“6S精益管理百日竞赛达标活动”，力图以“6S”精益管理为关键抓手，在差异中谋发展，实现全方位突破。
一把手挂帅，引入“6S”精益管理
“6S”精益管理起源于日本企业“5S”管理，是对生产现场材料、设备、人员等要素开展相应整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)等活动。后来，“5S”增加(SECURITY)变成“6S”，并迅速在全得以推广，打造了无数一流的国际品牌。据统计，60%的500强企业都曾开展过“5S”或“6S”的培训和管理。
2010年，中国医科大学航空总医院率先将“6S”精益管理理念创新性引入医疗行业。广州长安医院从那时起便开始关注“6S”精益管理在具有行业特殊性的医院如何落地、生根、开花、结果。事实证明，结合医院实际去推行“6S”精益管理，对提升医疗质量和优质服务、塑造医院品牌、推动创新有效。
2015年年底，以李君琳为首的广州长安医院领导班子决心引入“6S”精益管理，在源于1996年量的积累上实现一次质的突破。
“‘6S’精益管理必须是一把手工程，医院领导很关键，一开始必须是自上而下的强有力推进。”为此，李君琳带头学习《现代医院6S管理实践》掌握“6S”精益管理理论，亲自带领医院各科室、各职能部门负责人到获得美国JCI认证的兄弟单位圣丹福现代医院进行全面的观摩、学习，并多次召集全院领导班子开会讨论“6S”精益管理在广州长安医院的推行思路、具体做法，反复修改“6S”精益管理推行方案。
（供应室）
除了在战略层面的支持，李君琳还亲自完善“6S”精益管理的组织机构和制度。成立了院科四级管理机构，院级“6S”精益管理领导小组，“6S”精益管理监督小组、部门和科室“6S”精益管理小组和“6S”精益管理联络员。
李君琳亲自担任院级“6S”精益管理领导小组组长，院长蔡鸿钧、总经理助理黄强担任副组长，各科室、各职能部门负责人为小组成员。“6S”精益管理监督小组，设立在客服中心，由该中心主任刘国华负责，牵头执行“6S”精益管理的各项规章制度和措施，并监督全院实施。
（中药房）
2016年3月8日，广州长安医院正式启动为期100天的“6S精益管理百日竞赛达标活动”。同时，通过召开全院员工大会，进行了首轮“6S”培训，让全院员工认识到实施“6S”精益管理的意义和决心。
然而，“6S”精益管理推行之初遇到了不少阻力。李君琳说，“主要还是来自大家固有的一种观念，由于医疗行业的特殊性，每天往来患者、家属众多，医生、护士等人的工作量本身就很大，再开展‘6S’工作，不少人认为是给他们增加了负担。所以，一开始就需要想清楚为什么做这件事情。”
“‘垃圾堆里生产不出好的产品’，‘杂乱的环境、低下的效率’同样不能医疗的高品质。医院首先是给人治病的，如果环境和形象都很差，就不可能获得病人的信任，也不可能获得员工的认同和归属。经历源于1996年的发展，广州长安医院有能力也有必要追求好的患者就医体验和佳的员工幸福指数，这就需要创造舒适友好的就医环境，打造高效的医疗品质，塑造优质便捷的医疗服务，营造和谐融洽的医患关系。‘6S’精益管理就能做到这些，所以我们选择了它。”李君琳表示。
（西药房）
细节，细节，还是细节，细微处彰显质量
在李君琳看来，“6S”精益管理虽然是国际上备受推崇的管理利器，但并不高深，精髓全在“细节”。“所谓‘整理’，就是所有员工将诊疗区域里的所有用品逐一归类，本着“简便、适用、整洁、美观”的原则，有用的保留，无用的清理;而‘整顿’则是对保留的有用物品，加以标识、规定位置、有序摆放，定期清理积压物品;‘清扫’就是及时清扫诊疗区场所，院公共区由保洁员负责，部门区域定人负责，个人区域自己负责;‘清洁’将整理、整顿、清扫常态化、制度化，全天候保持干净、舒适的就诊环境。”广州长安医院对前“4S”作出如上定义，因此，各科室、各职能部门在实施过程中，将整理、整顿、清扫、清洁融合到了工作中的每一个小细节。
（输液室）
输液室曾经是广州长安医院忙乱的科室之一，执行“6S”精益管理后，呈现出一派干净整洁：患者坐的沙发整齐划一，输液支架统一放置在沙发右边，垃圾桶则按照患者所坐位置进行分派，并且由输液站护士进行挪动。同时，输液设备和药品也得到了定置管理，常用的药品、输液管和输液针头放在储物柜显眼的地方，随要随取，而像一些用于储存的文书和单据则摆放在储物柜下方或上端。患者普遍反映，输液等待的时间比以前缩短了，护士动作更麻利了，从药品准备到给患者输液全程不会超过5分钟。
广州长安医院药房虽然规模不大，但针对生殖科、男科和基础科室用药的药品品种丰富，很多复诊患者及附近医保患者也会来排队拿药，所以医院大厅里经常会排起“长龙”。在仔细分析“6S”精益管理和部门的工作性质后，药房对所有药品进行标识化管理、分类存放。将中药和西药分区存放、分别管理，避免粉尘污染，加强养护，防止生虫、生霉。同时，所有药品按用量大小和重要程度区别保存，比如把常用的生殖科药品放置在平均不超过6步就能拿到的药架层次上，高危药品集中存放并以“红色标签”进行区分，精麻药品严格实行专用账册、专用处方、专柜加锁、专册登记、专人保管的“五专”管理，贵重药品则加锁保管。经过“6S”精益管理全方位的重新排列和梳理，药房环境变得高度整洁、有序，给每位患者的平均取药时间从原来的6分钟缩短至3分钟，工作效率整整提高了一倍，而且处方差错率为0，患者用药得到了更好保障。
（检验科）
广州长安医院检验科承担着患者病理确诊的关键作用，检验设备与仪器的精准度直接影响检验结果的准确性。执行“6S”精益管理后，检验科更注重化验设备的保养，每次使用完毕立即进行维护，并更换新标签记录使用和保养次数，确保检验设备与仪器始终清洁、运转正常。同时，检验科对化验单、实验消耗品等实施定置管理，例如将化验单按照不同病种、检查项目和时间先后进行夹带排列，统一放置在柜台置物篮内，患者在1分钟之内就能迅速找到自己的化验单。在实验消耗品上，将化验设备需要的试剂统一放置在近的柜子或抽屉中，而把易碎的试管全部归置到实验室内部的角落中。经过一段时间的规范化管理后，检验科原本较为拥挤的环境变宽敞了，团队的工作效率和凝聚力也得到很大提升。
上下联动：“6S”精益管理不仅是形象更是素养
通过一把手带头参与、部门积极配合、全员持续推进“6S”精益管理，广州长安医院在“外在形象”上发生可喜的变化：医院的环境改观，物品整齐定量摆放，卫生干净整洁，线路集束美观;文件资料归入文件盒，标识清楚，易寻易取，个人用品减到少;白衣、个人当日用品等整齐摆放;化验单粘贴及时整齐，交接班记录、病例讨论记录外观整洁，书写规范清晰;办公室、诊室、通道整洁明亮……
更出乎意料的是，全院员工更自觉遵守劳动纪律和工作规范，礼仪行为变好了，凝聚力和服务意识也变强了。李君琳说全体员工整体素质的提升是践行“6S”精益管理过程中大的变化，“起初我们是采用行政化命令强制推进，做得不好就罚。现在全院员工把“6S”当成常态化工作，基本形成了一种自觉习惯，觉得这件事就应该这么做。因为无论临床一线还是职能部门、后勤人员，都逐渐从舒适的环境和高效的工作效率中尝到了甜头。”
以引导、接待患者为主要工作的客服中心是广州长安医院的形象窗口之一，平常就很注重每位员工的穿着打扮、言行举止。在执行“6S”精益管理中，客服中心的工作范围基本上涵盖了医院门诊大楼内的各个科室，都是患者往来多且直接影响患者就医体验的地方。虽然“6S”精益管理大大加重了客服中心的工作任务，但经历一段时间的改善之后，客服中心所负责的院内环境变得更加整洁干净，员工们的个人形象和精神风貌也焕然一新，微笑服务更是做到极致。
广州长安医院收费处整体空间小，加上每天接待患者多，进出票据、表单繁多，工作琐碎，收费处员工几乎每天超负荷工作，比较疲累。实施“6S”精益管理后，收费处员工发挥集体智慧，通过积极运用各类收纳工具，能够及时找到需要的东西，工作更省时省力，服务也更热情周到。他们渐渐地都成了“6S”成果的监督者和维护者，随时都可以听到“别动!这样不属于‘6S’规范”等话语。据悉，有员工甚至主动把“6S”精益管理的理念带回家里，“更加规整、敞亮的家庭环境，让家人的相处都更有爱了。”
在李君琳的积极领导下，广州长安医院“6S”精益管理逐渐形成了一种上下联动的格局：领导班子高度统一管理思路，空前团结，监督得力。全院员工集思广益，想方设法去除科室或部门顽疾，在岗位工作的不断改善中实现自我价值，形成“医院为家”的归属感和荣誉感。
内外兼修：让习惯发自内心，让源自自觉
“6S”精益管理的持续推进，不仅改善了广州长安医院各科室各部门的“门面形象”，促使员工养成了更好的工作习惯，全院上下的医疗意识也得到进一步提高。
药房一直视患者用药为“6S”工作的核心。实施“6S”精益管理一段时间后，“用药是医疗的后一关”成为药房员工的口头禅。药房每周集中科内员工学习《处方管理办法》等各种用药法律法规及相关知识，积极推行“分区分类专人管理制”，严格分开西药与中药，区别普通药品、精麻药品、贵重药品、高危药品，同时规范执行处方调剂“四查十对”，在处方的审核、调配、核对、发药等环节一律严格执行“双人签字制度”，很好地了患者用药隐患，并杜绝了重大处方调剂差错的发生。
此外，手术室、护理部、住院部等科室工作由于直接关系患者生命，在践行“6S”精益管理的过程中，但凡涉及患者，一律实行双人或多人书面核对、签字，避免因口头交接产生医疗差错和事故。随着“6S精益管理百日竞赛达标活动”圆满完成，“患者，全院至上”成了广州长安医院每一位员工的共识。
效益转化：“6S”精益管理文化，将成医院隐形生产力
执行“6S”精益管理后，广州长安医院从高层到基层，从思想到行动，从外形到内涵，都经历了一次质的飞跃。员工们普遍反映：很多重要的东西被整理出来，重新得到利用，避免了浪费。所有物品定置管理后，想要的东西随时随手能找到，工作效率明显提高了。环境更加整洁明朗，不仅让就诊患者舒心，也让自己愉悦，科室或部门有了家的温馨，工作也更有干劲了。有关患者的一切，都改口头交接为书面交接，多人核对、签名，员工的责任重了，却有效地避免了医疗差错和事故，患者的更了……经过一系列对人、事、物的持续性、精细化整改，广州长安医院全院上下推行“6S”精益管理的热情高涨，并形成浓郁的“6S”文化氛围。
6月14日，广州长安医院举办为期100天的“6S精益管理百日竞赛达标活动”总结表彰大会。药房、供应室、收费处分别荣获一、二、三等奖，成为“6S”精益管理的标杆科室。接受采访时，药房主任雷招宝认为提高医疗质量、医疗，既是“6S”精益管理的出发点，也是落脚点，所以不打折扣地执行“6S”是包括药房在内的全院各科室的一份责任。供应室护士长冯时芳表示，现在“6S”真的慢慢变成了大家的素养，如果各科室坚持改进，0差错的医疗将成为可能。收费处组长刘丽婉说，100天的“6S”精益管理充分提高了收费处员工定位存放的意识，现在大家一下班就把所有用过的东西放归原位存放，收拾到自己觉得舒服为止。
“6S”精益管理监督小组负责人刘国华进一步用翔实的数据，生动形象的图片，展示了“6S”精益管理的实践成果，“全院物品定位整洁、医患诊疗、员工仪容仪表合格率均为100%;在环境卫生清洁满意度上，去年是87.9%，今年同期相比提高至90.5%;全院患者整体满意度是92.1%，与去年同期相比提高了两个百分点。这说明我们的‘6S’精益管理不是做面子工程，而是真正落到了实处，对提升员工素质、医疗质量和优质服务、确保患者等方面都有实际成效。”
如何在现有成果的基础上继续践行“6S”精益管理，并使之真正作用于医院的长足发展，再次引发广州长安医院管理层的集体思考。李君琳表示，如果通过“6S”精益管理把质量植入到广州长安医院文化的骨髓中，意识深入每一位员工内心，规范新老员工的每一项日常工作，那么“6S”就不再只是一种科学的现场管理工具，而是一种生产力，将带来直接的口碑利润。因为，就是医院的生产力。
(原文链接：http://epaper.xxsb.com/showNews/2016-07-29/324862.html)
